O desligamento que custa caro: por que o RH precisa redesenhar a saída do executivo sênior

Executivos experientes não deveriam sair levando décadas de conhecimento: empresas que mantêm esses talentos orbitando ganham vantagem competitiva e fortalecem uma cultura verdadeiramente multigeracional.

Em muitas organizações, o desligamento de um executivo sênior ainda é tratado como ponto final: encerra-se o crachá, bloqueiam-se acessos, faz-se um agradecimento formal e segue-se a vida. Só que esse processo traz custos para as empresas: a perda de memória institucional, do repertório de decisões, da rede de relacionamentos, da capacidade de negociação e, talvez o mais crítico, da oportunidade de construir uma cultura multigeracional consistente, sem etarismo disfarçado de “renovação”.

A provocação que trago é inspirada em um episódio do podcast CLT 4.0, em que o Dr. Sólon Cunha, um dos grandes nomes da advocacia no Brasil, entrevista Marcos Ferreira, cofundador da Silver Hub e do movimento Homens de Prata. Naquela conversa, eles criticam a “miopia” de tratar profissionais maduros como descartáveis e defendem que, ao desligar um executivo sênior, a empresa deveria criar meios para ele continuar conectado — “orbitando” em torno da organização — para que seu capital intelectual fique disponível quando necessário. Em vez de “encostar” quem sai, por que não estruturar formas para que esses profissionais continuem ao redor da empresa, orbitando (no sentido figurado, claro)? Não se trata de perpetuar cadeiras, mas de criar conexões inteligentes para que o capital intelectual permaneça acessível, com um novo tipo de vínculo, mais flexível e por projeto.

Quando observamos o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, com uma lista de habilidades cada vez mais híbridas — pensamento analítico, resiliência, liderança e influência social, aprendizagem contínua, letramento tecnológico, uso de dados e IA —, notamos claramente que boa parte dessas competências se fortalece com experiência: não por idade, mas por vivência real de transformação, crise, negociação e tomada de decisão sob pressão. E é por isso que a empresa que trata a senioridade como “prazo de validade” desperdiça vantagem competitiva.

Esse desperdício se agrava quando o desligamento é abrupto e mal desenhado. Há executivos que vivem o que o Dr. Sólon Cunha mencionou como “morte digital”: tudo estava no e-mail corporativo, nos acessos, nos contatos, nas ferramentas. De um dia para o outro, não há transição, nem orientação, nem preservação do que é pessoal — ou do que pode ser reaproveitado com ética. O resultado é ruptura — e ruptura raramente favorece colaboração futura.

É aqui que uma referência internacional ajuda a tirar o tema do campo do “discurso” e levá-lo para o campo do “método”. A certificação Certified Age Friendly Employer (CAFE), do Age-Friendly Institute (EUA) — representado no Brasil pela Maturi — avalia de forma estruturada se a empresa possui práticas consistentes para atrair, reter e desenvolver profissionais 50+. E vale notar: não é um selo sobre “boa intenção”, mas sobre políticas e rotinas verificáveis, com recertificação periódica. Em outras palavras: ser age-friendly é governança.

O modelo de avaliação do CAFE organiza boas práticas em dimensões que são, por si só, um roteiro para o RH: compromisso e políticas de força de trabalho; cultura e relações; planejamento e composição da força; retenção; recrutamento; práticas de gestão; treinamento e desenvolvimento; acomodações no trabalho; arranjos de jornada e flexibilidade; remuneração; saúde e bem-estar; benefícios de poupança e aposentadoria. Mesmo sem entrar em detalhes técnicos, a mensagem é clara: idade não é um “tema de recrutamento”; é um tema de arquitetura de gestão de pessoas.

Como isso conversa com a ideia de manter o executivo sênior orbitando? Conversa diretamente. Porque “órbita” não é improviso. Ela depende de práticas-chave que sustentam o vínculo pós-crachá e tornam a convivência multigeracional produtiva. Eis algumas que RHs podem implementar (começando pela alta liderança):

• Conselhos consultivos e comitês temporários
  Nem todo sênior precisa ir para um conselho formal. Mas comitês consultivos por ciclo (ex.: “Comitê de Riscos”, “Comitê de Clientes”, “Comitê de Transformação”) capturam visão sistêmica e aceleram decisões — especialmente em temas que exigem leitura de contexto.
• Mentoria intergeracional como política (e de mão dupla)
  A convivência multigeracional funciona quando é desenhada. Programas que conectam jovens a executivos experientes — e também o inverso, com mentoria para fluência digital, novas linguagens e tendências — diminuem estereótipos e aumentam a confiança. Além de harmonia, ganha-se mais performance.
• Preparação estruturada para longevidade profissional
  Aqui está um ponto que muitas empresas ainda negligenciam: não basta “aproveitar depois que sai”. É preciso investir antes, com seriedade, em programas que apoiem a alta liderança a planejar sua longevidade produtiva: atualização contínua, construção de identidade profissional além do cargo, preparo para atuar em conselhos e comitês, fortalecimento de rede, letramento financeiro e tecnológico, desenho de novas formas de contribuição. Quando a organização oferece esse tipo de preparação, ela reduz o trauma na transição, evita rupturas e amplia as chances de colaboração futura — com maturidade e dignidade. A conversa sobre a inevitável transição deixa de ser um tabu e passa a ser estratégica para ambos os lados.

No fundo, a pergunta para o RH é: queremos que nossos executivos saiam levando décadas de experiência — ou queremos que continuem orbitando, conectados e engajados com o ecossistema? Empresas que escolhem a segunda opção não apenas evitam o etarismo: criam uma vantagem competitiva humana, sustentável e multigeracional.